Илия ПЕТРОВ
Има една известна история, в която на известния специалист по теория на управлението Питър Дракър описват лидерските качества на Маргарет Тачър, а той в типично негов стил заявява: „ Не е толкова важен лидерът, а последователите му”.
Не мога да не се съглася с Питър Дракър. Ще е нахално от моя страна. Макар че вече съм на възраст, на която мога да си позволя да се изложа. Спомням си редица любими реплики на Мадам „Не”, Бог да я прости. Имах привилегията да се запозная с нея на една от конференциите на консерваторите в Бърнмаунт през 1998 г. Беше с 10 сантиметра по-ниска от мен, а се чувствах като пигмей.
После каза на гостите на конференцията, представители на десни партии от цял свят: „Дами и господа, първо трябва да се научите да следвате, а едва след това – да водите“. Невероятна жена. Разказват знаменити случаи, в един от които тя влиза на „Дауниг стрийт” 10, сяда при министрите и казва: „Нямам никакво време. Дошла съм да ви се скарам и си тръгвам”. Или пък определението й за Тони Блеър: „Той е добър политик. Но си е сбъркал партията и пола”.
11-годишното управление на Маргарет Тачър я представя като онзи вид лидери, които спокойно можем да наречем авторитарни. Но в никакъв случай баронеса Тачър не е „токсичен” лидер. Тази разлика е важно да се направи с оглед на следващите разсъждения, защото не всеки авторитарен лидер е „токсичен”, но всеки „токсичен” е авторитарен Макар и наричана с други прякори като Великата слоница и Атила кокошката, тя придава с характера си сила на консервативната партия, печели три пъти поредно изборите, противопоставя се на ИРА, не се подчинява на синдикатите, засилва британската икономика, печели войната за Фолклендските острови и заедно с Рейгън става световен лидер на съпротивата срещу съветската политика и комунистическата идеология. Днес последователите на Маргарет Тачър след 30 години стигнаха до нейните политически възгледи по отношение на ЕС. И го напускат. Давам си сметка, че това не е очерк за Маргарет Тачър, но използвам по-дълга интродукция за нея, за да развия след това тезата, че
да водиш или да следваш не е само въпрос, но и философия на взаимозависимостта между водачество и следване. Следването е вид социален конструкт, в който този, който следва (последовател), и този, който води (водач), действат заедно в името на общата си цел. Или поне би трябвало да действат заедно. Необходимо е да подчертая, че не говоря само за политическите и обществените лидери, а за лидерите на каквато и да било организация, включително и военната. Например партийната организация е като военната. Само че оръжието в нея са идеите, словото и в решителния момент – бюлетините. Изборите са гражданска война с бюлетини. Стабилността на една партия (по Гълбрайт) зависи от три принципа.
Първият е принципът на двойната симетрия – една партия постига целите си извън нея, ако е постигнала целите вътре в себе си. Това зависи от субординацията на водачество и следване.
Вторият принцип е възможността за достъп до принуждаващи методи (наказания), компенсаторни методи (награди) и условни методи (бъдещи ползи и позиции). Това безспорно е умение, способност и размах на лидера, за да може последователите да се чувстват съпричастни към последствията от постигнатите цели.
Третият принцип е свързан с броя и разнообразието на целите, които си поставя партията. Колкото повече са тези цели и колкото са по-разнообразни, толкова по-трудно и по-малко от тях се постигат. Следователно трябва да се даде отговор на стратегическия въпрос „Защо?” и на тактическия „Как?”. Това вече е въпрос на идеология.
И така, ако приемем горните принципи за верни, то не виждам особена разлика между политическата и военната организация.
В този смисъл всяка организация, за да съществува успешно, е необходимо и постигането на консенсуса на трите „Ф”. Фундаментален, функционален и фактически. За ценностите. За правилата. И за актуалните действия.
Да се върнем към „токсичното” лидерство и към „токсичните” последователи. В англосаксонската литература „токсичното” лидерство се определя като съдържащо три елемента:
1. Лидерът не изпитва загриженост за подчинените си и равнопоставените му.
2. Лидерът има отрицателен ефект върху психологическия климат в организацията чрез своите действия и стил.
3. Лидерът е самовлюбен и е загрижен преди всичко за собственото си благополучие, вместо за това на организацията.
Обикновено „токсичните” лидери създават и „токсични” последователи И това всъщност е сериозният момент, на който искам да обърна внимание. Когато Борис Дрангов е назначена за началник на Школата за запасни подпоручици в Скопие, заповядал стаята му да бъде на първия етаж, с прозорци без пердета срещу плаца, за да може всеки да вижда какво прави неговият командир. Такива лидери не могат да създадат „токсични” последователи. Те създават ефективни съмишленици , които осигуряват положителна енергия за организацията и за лидера. Ефективните последователи са добре балансирани, компетентни, смели, честни, поемащи рискове и решаващи проблеми.
В специализираната литература „токсичните” последователи се определят с различни метафорични термини като – сървайвъри (оцеляващи), алиенатори (отчуждени), шийпс (овце), „йес-мен”(подражатели). Най-опасни са „овцете” и „подражателите”. Разликата между тях не е сериозна, тя според мен е въпрос на „свръхкоректно” научно различаване.
Този тип последователи осъзнават, че правят зло, но прехвърлят отговорността за своите действия в изпълнението на заповеди и директиви. „Холокостът” е ярък пример за този тип „токсични” последователи. Те са обикновени хора, играещи необикновени роли, изпълняващи извънредни актове на унищожение и зло, опаковани в социално приемливи и подходящи работни места. От адвокати до лекари, инженери, счетоводители и други професионалисти, които допринасят за унищожаването на шест милиона евреи. Дори да не са участвали директно при вкарването им в газовите камери или не са натискали спусъка.
Хана Аренд описва този феномен при съдебния процес срещу Адолф Айхман. И нарича книгата си „Доклад за баналността на злото”. Айхман протестира, че никога не е правил нищо по своя инициатива. Нито добро, нито зло. Изпълнявал е само заповеди. Един от нацистките военнопрестъпници Ханс Франк изповяда: „Онзи Ханс Франк нямаше нищо общо с мен. Когато го питам защо го направи, отговорът е: Защото исках да си запазя работата”. Това доказва, че най-големите злини на човечеството, допълва Аренд, се причиняват от нищожества. От хора без демонични желания, а такива, които са се отказали да бъдат личности. И това е феноменът на баналността на злото. На „токсичните” последователи – „овцете и подражателите”. Може да се изпита неописуем ужас от делата им, сравнени с покъртителната им посредственост. Съвестта на Айхман го кара съвестно да изпълнява задълженията си. Отказвайки се да бъде личност, Айхман се отказва от най-човешкото качество – да мисли. А това е всъщност убийство на характера.
Да мислиш означава да правиш избор и да преценяваш последиците от този избор. Тази неспособност да се мисли създава възможност за много обикновени хора да извършат ужасни престъпления. Което не ги оневинява. Ние не можем да съдим историята, а действията на отделния човек, и по-точно конфликта между дълга и съвестта му. Дори във военната история на Германия в доктрината „Молтке” от 1837 г. се появява фразата „обмислено подчинение”. Изследователите твърдят, че „токсичните” последователи са административно зло и са широко разпространени в големи и сложни организации. Тъй като тази форма на „токсичност” убеждава последователя, който подкрепя организацията, че всички ние сме потенциално виновни или податливи да станем „токсични овце”. Това определение идентифицира „токсичния” последовател като самообслужващ се, демонстрира липса на загриженост , а в дългосрочен план този тип последователи имат неблагоприятен ефект върху организацията и обществото. Следователно всички качества на „токсичния лидер” са присъщи и на „токсичните” последователи – „овцете и подражателите”. В това се състои и порочното действие на „лошата” пирамида. От върха, където се взимат решения, всички надолу могат да оправдаят действията си с по-горните решения. Понякога дори „токсичните” последователи, за да запазят своите позиции на власт и богатство, принуждават лидерите си да стават все „по- отровни”. Ето защо „токсичните” последователи са много по-опасни от „токсичните” лидери. Колкото и да ви е странно, ще завърша с едно двустишие на Стефан Цанев, уловил сатирично връзката между лидери и последователи.
„ Амбиции душите ни терзаят.
Мълчим от завист бледи.
Лайкучките дали мечтаят да станат слънчогледи?”
